Компания. Статья 9.

Командный дух: возможность сказать "мы".

Концепции team spirit (командный дух) и team building (создание команды) получили распространение и начали активно применяться менеджерами в Америке и странах Западной Европы в 80-е годы. Если взять "Курс для высшего управленческого персонала", изданный в США в 1967 году, то там о team spirit и team building нет ни слова. Так же, впрочем, как и о маркетинге.

Существует несколько причин, по которым команда и все, что с ней связано, начали привлекать пристальное внимание руководителей корпораций, менеджеров всех уровней и профессоров известных бизнес-школ. Одной из причин, безусловно, является "японское чудо", заставившее американские и западноевропейские корпорации серьезно задуматься о своей конкурентоспособности и провести ревизию способов организации бизнеса и методов управления персоналом. Очень быстро стало понятно, насколько разительно деловая культура японцев, ориентированных на совместные действия и дух коллективизма, отличается от культуры американцев и немцев, с детства впитывающих в себя дух соревнования и индивидуализма. Многие эксперты характеризуют деловую культуру Америки 70 - 80-х годов как "грубый индивидуализм". Семья, школа и университеты с детства приучали рабочих, служащих и менеджеров к тому, что нужно быть первым и лучшим, а локти - это очень хороший инструмент для успешной карьеры.

На протяжении многих лет дух "грубого индивидуализма" позволял компаниям процветать и успешно развиваться, но уже в начале 70-х годов в деловых кругах США начало появляться ощущение тревоги и неуверенности. В журналах стали появляться статьи с непривычными названиями. "Может ли Америка конкурировать?" Угроза поражения в конкурентной борьбе заставила мобилизовать силы и ресурсы для того, чтобы ответить на простой вопрос: что нужно сделать, чтобы Америка могла конкурировать? Одним из ответов на этот вопрос и стало появление team spirit и team building.

Таким образом, "японское чудо" стало первым толчком, который помог осознать эффективность командного подхода к работе. Второй причиной стала произошедшая в начале 90-х годов деловая революция, полностью изменившая базовую парадигму, определяющую развитие бизнеса:

конкуренция стала глобальной;
произошел взрыв в области новых технологий;
рынки стали хаотичны и плохо предсказуемы.

В этой ситуации классический менеджмент, основанный на бюрократии и жесткой иерархии, дисциплине и должностных инструкциях, просто не мог работать. Необходимость в командах стала совершенно очевидна, японский опыт был тщательно изучен и адаптирован к американской и западноевропейской деловой культуре.

Интересный пример, иллюстрирующий необходимость внедрения командного подхода, приводил на одном из своих семинаров известный немецкий специалист по team building Вилфред Шлей. Он рассказал историю о том, как в начале 90-х годов компания Mercedes Benz столкнулась с серьезными финансовыми проблемами, потеряв около 600 миллионов марок. Причиной оказались дефекты качества в новой престижной модели. Когда руководители корпорации и специально привлеченные консультанты стали выяснять, почему это произошло, то обнаружилось, что главная причина - чрезмерный индивидуализм и нежелание делиться информацией среди сотрудников компании. Многие сотрудники подразделения, где производились некачественные узлы автомобиля, догадывались о том, что не все гладко и желаемого качества может и не быть, но их мнением никто не интересовался, а мотивов для того, чтобы, перепрыгивая через голову своего начальника, идти к руководству и говорить о своих сомнениях, просто не существовало. Когда расследование было закончено, то выяснилась парадоксальная вещь - знание о том, что новая модель не будет обладать нужным качеством, фактически присутствовало в компании, но высшее руководство об этом ничего не знало.

Хочется обратить внимание на то, что все это происходило не где-нибудь, а в компании Mercedes, которая для многих в России является образцом качества и процветания. Для того, чтобы исправить ситуацию, руководство Mercedes пригласило группу консультантов, которые немедленно занялись внедрением командного духа и созданием команд.

Что необходимо для успешного создания команд?

Создание команд абсолютно невозможно, если в компании нет лидера, способного возглавить внедрение team spirit и создать внутри своей компании такую среду или культуру, в которой команды могут работать эффективно. Если работа по team building ограничится двумя-тремя мероприятиями с участием психолога, а люди почувствуют разрыв между тем, чем они занимались на семинарах, и своей ежедневной работой, то все усилия по созданию команд - пустая трата денег и времени. Team spirit должен генерироваться лидером компании и поддерживаться менеджерами каждого уровня, приводя к заметным изменениям в ежедневной деятельности сотрудников компании.

Личность лидера имеет исключительное значение, и именно с этим связаны переориентация программ американских университетов и бизнес-школ на развитие лидерских качеств и появление большого количества программ и тренингов по подготовке лидеров.
Должен быть достаточный временной ресурс для осуществления перемен. Американский опыт показывает, что в больших компаниях с развитой бюрократической структурой team spirit прививается не раньше, чем через три года, а в небольших компаниях первые результаты могут появиться через полгода упорной работы. Поэтому создание команд не может помочь для срочного выхода из кризисных ситуаций - просто не хватит времени.
Нужно отдавать себе отчет в том, что для профессионального создания команд потребуются значительные денежные средства на проведение тренингов и других мероприятий по внедрению корпоративной культуры.
Основным стержнем концепции team spirit является яркий и привлекательный образ будущего компании, который будет мотивировать сотрудников на работу с полной отдачей. Этот образ должен создать руководитель.
На основе видения образа будущего компании разрабатывается тактика действий для достижения поставленных целей и создаются атрибуты корпоративной культуры. В частности, формируется "миссия компании", представляющая собой короткий текст, написанный простым и вдохновляющим языком. Задача миссии - сделать образ будущего компании понятным и доступным каждому ее сотруднику.
На следующем этапе необходимо создать группу поддержки перемен, состоящую из людей, искренне поддерживающих преобразования и обладающих критической массой знаний, влияния и опыта для того, чтобы довести их до конца.
Далее необходимо разработать систему мероприятий, поощряющих риск и генерирование идей, и систему оплаты, вознаграждающую креативность.
И, наконец, наступает очень ответственный этап по передаче полномочий командам и практической работе по достижению выбранных целей. На этом этапе происходит изменение систем и структур, направленное на скорейшее решение поставленных задач, и устранение любых препятствий. Именно на этом этапе приходится расставаться с сотрудниками, занявшими негативную позицию по отношению к происходящим переменам. Практика показывает, что очень часто перемены проваливаются просто потому, что их скрытые противники, сохранившие ключевые посты в компании, при первых неудачах объединяются и берут реванш.
Существует еще один аспект работы по созданию команд. Практика показала, что перепланировка рабочих помещений, позволяющая членам команды находиться в одном помещении, сильно увеличивает эффективность работы. В компании Уолта Диснея даже придумали специальный термин - co-locating, который можно перевести как "собирание людей в одном месте". Крупные американские корпорации, решившие заняться созданием команд, имеют специальные программы перепланировки офисов и тратят на это большие деньги.
Кроме того, внедрение team spirit (впрочем, как и любые управленческие действия) - это всегда очень конкретная работа, и в ней обязательно должны учитываться особенности компании и ее руководства.

Сложности

В результате анализа и систематизации опыта сотен компаний специалисты выделили несколько наиболее типичных проблем, которые могут возникнуть при создании командного духа:

"Партизанская война"

Team spirit не появляется на пустом месте. Существуют структура компании, должностные инструкции, формальные и неформальные отношения между людьми, система отчетности, ставшее привычным распределение ролей, а тут появляется психолог и начинает создавать team spirit. Кому-то это новшество очень понравится, кого-то оставит равнодушным, а кто-то почувствует сильную угрозу своей карьере и начнет "партизанскую войну" против team spirit. Большинство людей с достаточным подозрением относятся к любым переменам и готовы им сопротивляться. Любой руководитель, принимающий решение о внедрении командного духа в своей организации, должен отдавать себе отчет и быть готовым к тому, чтобы преодолевать это сопротивление спокойно и профессионально.

Проблема стойкости

В процессе работы по созданию команд часто возникают конфликты у членов группы, портится настроение, и люди перестают верить в саму идею команды. В этом случае возникает соблазн отступить и прекратить эксперимент. И тогда деньги и время, потраченные на создание команд, потрачены впустую.

Проявления "группового эгоизма"

Еще одной проблемой, связанной с командами, является возможность появления "группового эгоизма". Американские специалисты по командам иногда шутят, что на место "грубому индивидуализму" пришел "грубый группизм". В этом случае все опять будет зависеть от лидера организации и личных качеств менеджера, возглавляющего конкретную команду. Групповой эгоизм, если давать ему развиваться бесконтрольно, - это очень опасное явление.

Проблема роспуска команд

Люди несколько лет эффективно работают вместе, они притерлись друг к другу, но по каким-то причинам руководство компании решает, что членов команды необходимо распустить для решения новых задач. Прекращение деятельности команд - это болезненный процесс, требующий особого внимания.

Боязнь неудачи

Статистика показывает, что более 50% попыток внедрения team spirit в ведущих американских компаниях из списка Fortune 500 потерпели неудачу. Ваши сотрудники также читают деловые журналы и вполне могут знать об этой статистике.

Отсутствие энтузиазма

Как известно, на свете есть только один способ побудить кого-либо что-то сделать. И он заключается в том, чтобы заставить другого человека захотеть это сделать. Когда вы "продаете" своим сотрудникам необходимость перемен, они "покупают" не общую цель перемен, а выгоды, которые они лично получат от изменения ситуации. Поэтому для того, чтобы обеспечить нужный уровень энтузиазма (или что то же самое, - мотивации), вы должны позаботиться о том, чтобы сотрудники понимали, что они лично выигрывают от предлагаемых преобразований.

Разобраться в положении вещей вы можете, поставив себя на их место и ответив на несколько вопросов:

Что я должен делать для организации в новых условиях?
Какую помощь я получу для выполнения работы?
Каким образом и когда будут оцениваться результаты моей работы?
Сколько мне будут платить за работу?
Каким образом оплата моего труда будет связана с оценкой его результатов?
Как интенсивно я должен буду работать?
Какое признание, материальное вознаграждение или другие формы личного удовлетворения я получу за мое усилие?
Будут ли все вознаграждения, вместе взятые, адекватны моим усилиям?
Разделяют ли другие сотрудники компании мою систему ценностей?
Каковы законы, определяющие, кто и что получает в компании?

Общее благо или трюк?

Существует точка зрения на создание команд, рассматривающая все это как изощренную форму эксплуатации сотрудников, позволяющую использовать их творческий потенциал с целью получения сверхприбыли руководством компании. Вот цитата из статьи о практике японского менеджмента: "Наиболее важный трюк - это вдохновлять рабочих, проводить как можно больше времени вместе, формально и неформально", и далее: "Питейные мероприятия после работы и семинары в загородных отелях по выходным дням очень важны для внедрения неформального взаимопонимания". Даже появился специальный термин "nommunication" - "nomu" по-японски значит "пьянка".

Создание командного духа - это серьезная и кропотливая работа. Ключ к успешному построению команды - это, прежде всего, искреннее желание ее построить. Если оно есть, все должно получиться.

Вениамин Марковский,
директор Центра
инвестиционных программ.
http://www.top-manager.ru

---

Ссылки на другие страницы сайта по теме «строительство, обустройство дома»:

Проект K-285-1P