Новый порядок. Управление изменениями.

Следует осознать, что нет ничего более сложного для осуществления и более сомнительного с точки зрения достижения успеха, ничего более опасного для управления, чем установление нового порядка вещей. Это проистекает из недоверчивости человеческой природы, которая не верит на самом деле ни во что новое до тех пор, пока реально не испытает его.

Никколо Макиавелли

С середины 90-х годов, в связи с развитием Интернета и внедрением информационных технологий в практику большинства компаний, наблюдается бурный рост количества книг и статей, посвященных управлению изменениями.

Многие российские компании уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью в осуществлении изменений. К сожалению, руководители российских компаний намного хуже вооружены знаниями по теории изменений и практическими рекомендациями по их осуществлению. Это происходит по нескольким причинам:

1. Отечественная теория организационного развития делает первые шаги и не имеет длительной истории и традиций, позволяющих аккумулировать и анализировать имеющийся опыт.

2. Существует очень мало публикаций на русском языке, специально посвященных управлению изменениями.

3. Использование опыта таких мультинациональных компаний, как General Electric, AT&T и IBM, на которые часто ссылаются в переводных учебниках, так же, как и прямое использование рекомендаций, основанных на американском или западноевропейском опыте, весьма сомнительно в силу больших различий в ресурсах, которыми располагает фирма, в макроэкономической среде, в которой она работает, и в особенностях национального бизнеса.

Поэтому часто сталкиваемся с ситуациями, когда руководители российских компаний начинают осуществлять процесс изменений, опираясь на свой предшествующий опыт, здравый смысл и интуицию. К сожалению, в подавляющем большинстве случаев этого недостаточно для достижения успеха. Осуществление организационных изменений - это высший пилотаж в работе руководителей компаний, предполагающий знание психологии процесса изменений, его философии и технологии, а также изучение успешного и неудачного опыта других компаний. Можно сравнить осуществление организационных изменений с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок, сделанных другими, повышают вероятность успеха.

Типичный пример неудачной попытки: директор компании, производящей электроизмерительное оборудование, неудовлетворенный тем, как его сотрудники работают с клиентами фирмы, принял решение создать отдел маркетинга и внедрить в компании маркетинговую философию. С этой целью на работу был принят опытный маркетолог, возглавивший новый отдел. Продажи начали расти, вокруг начальника отдела маркетинга объединилась группа молодых сотрудников компании. С самого начала идея директора вызвала скептицизм и недовольство со стороны руководителя отдела сбыта, проработавшего с директором более десяти лет. Сопротивление росло и стало принимать форму личных конфликтов. Через полгода работы, проанализировав ситуацию, директор понял, что недооценил силу сопротивления переменам и у него не хватит воли и терпения, чтобы его преодолевать. Он принял решение уволить начальника отдела маркетинга. Вместе с ним по собственному желанию уволились два молодых сотрудника компании.

Чтобы помочь руководителю избежать подобных ошибок, в этой статье мы попытались в сжатой форме представить самые последние идеи и техники в области управления изменениями, которые можно использовать в практике работы российских компаний.

Сопротивление переменам и методы его преодоления

Большая часть высших руководителей забывают важнейший принцип управления изменениями: организации не изменяются, изменяются люди. Существуют четыре основных урока, которые стоит усвоить по поводу сопротивления изменениям:

1. Сопротивление переменам неизбежно. Поскольку любое серьезное изменение затрагивает ожидания людей по поводу собственного будущего, сопротивление возникает как в том случае, когда люди негативно воспринимают идею перемен, так и тогда, когда они относятся к ней позитивно.

2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от того, воспринимаются они негативно или позитивно.

3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление является более опасным, так как его нельзя выявить.

4. То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.

Существуют две модели, показывающие временную динамику отношения к переменам в зависимости от позитивного или негативного отношения к ним на начальном этапе. В случае позитивного восприятия перемен человек проходит через следующие этапы своего отношения к ним:

1. неинформированный оптимизм

2. информированный пессимизм

3. проверка

4. "надеющийся" реализм

5. информированный оптимизм

6. стабильная рабочая фаза

Эту модель можно сравнить с моделью отношений в благополучной семье.

В случае негативного отношения к переменам человек проходит через следующие этапы:

1. шок

2. отрицание

3. злость

4. торговля

5. депрессия

6. проверка

7. принятие

(Jay Marshall, Daryl R. Conner, "Another Reason Why Companies Resist Change", Strategy&Business (Booz-Allen&Hamilton), First Quarter, 1996.)

Необходимо понимать, что существуют три основные причины негативного отношения к изменениям и различные методы преодоления этой негативности: рациональный, личный и эмоциональный.

Поучительным примером того, насколько мощным может быть сопротивление переменам, является неудача компаний в осуществлении реинжиниринга.

После выхода в 1993 году книги Чампи и Хаммера "Реинжиниринг корпораций" тысячи в разных странах попытались применить на практике рекомендованный авторами подход. Опыт внедрения реинжиниринга вызвал волну разочарований и критики. По мнению большинства авторов, анализировавших практику применения реинжиниринга, в подавляющем большинстве случаев такие попытки приводили к отрицательному результату. Джеффри Беннет из Booz Allen&Hamilton, анализируя причины провала реинжиниринга, считает, что фундаментальной причиной неудач является утопическая философия, лежащая в основе реинжиниринга. Эта утопическая философия исходит из того, что каждый человек движим заботой об общественном благе, а задачей посвященных лидеров является обучение масс таким правилам поведения, которые позволяют достигать большего общественного блага. С точки зрения Джеффри Беннета утопическая философия реинжиниринга просматривается в его следующих принципах:

• процесс изменений рассматривается как идеальный, которому каждый должен хотеть следовать, а не как результат выбора из нескольких альтернатив;

• реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть;

• стоимость процесса перехода часто игнорируется или отвергается (нельзя сделать омлет, не разбив яиц);

• имеется склонность к радикальным и драматическим изменениям (реинжиниринг - это не осуществление возрастающих улучшений, а достижение квантового скачка в исполнении);

• существующие структуры и традиции не рассматриваются как ценные источники вклада (радикальный редизайн означает игнорирование всех существующих структур и процедур и изобретение полностью новых способов выполнения работы);

• существует вера в то, что группа экспертов, многие из которых не обладают предварительными знаниями в специфических процессах, играют ключевую роль в разработке детального плана, являющегося достаточно разумным, чтобы охватывать все мыслимые ситуации, которым данный процесс может противоречить;

• системы оплаты труда, если они вообще упоминались, рассматривались как способ вдохновления людей для следования новому процессу, а не как общая часть замысла или как первоначальная причина предшествующего неконструктивного поведения;

• путь к преодолению сопротивления заключается в коммуникации и обучении: как только новый процесс понят, люди увидят, что он является лучшим для всех. Сопротивление рассматривается или как следствие непонимания, или как следствие недостатка убежденности.

Интересным является метод сопротивления реинжинирингу, который Джеффри Беннет назвал "обманывание процесса". Люди следуют новому процессу на бумаге, но продолжают использовать старые методы, чтобы справляться со всеми исключениями и сложностями, которые не были в явной форме упомянуты в новом плане. С другой стороны, особенно в организациях, не требующих сильной стандартизации, некоторые подразделения уже могут использовать процесс, который не хуже (а потенциально даже лучше), чем внедряемый процесс. Обе эти формы обманываний представляют собой сознательное и рациональное отвержение нового плана, а не простое невежество. (Jeffrey V. Bennett, "Contrained Change. Unconstrained Results", Strategy&Business (Booz-Allen&Hamilton), Third Quarter, 1998.)

В 1979 году Джон Коттер и Леонард Шлезингер опубликовали статью, в которой предложили таблицу, описывающую достоинства и недостатки различных стратегий осуществления изменений.

Идеология перемен

Существуют две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен.

Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывающее постоянное давление акционеров компании.

Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру и цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители, исповедующие теорию О, в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

Следует отметить, что жесткие стратегии, основанные на теории Е, в силу постоянного давления финансовых рынков более распространены в американских компаниях, тогда как большая часть компаний из Азии и Европы в силу исторических и культурных особенностей предпочитает использовать мягкие методы, основанные на теории О.

Возникает естественный вопрос: можно ли комбинировать жесткие и мягкие методы в осуществлении изменений и каким образом это следует делать?

Майкл Бир и Ниттин Нориа, специалисты по организационным изменениям, считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, - это удел наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в чистом виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них. При выборе жесткого или мягкого подхода к осуществлению изменений руководитель компании должен исходить из времени, в течение которого необходимо осуществить изменения, имеющихся для этого ресурсов, разрыва между существующим положением дел и поставленной целью, особенностей фирменной культуры и своего стиля лидерства. Жесткому авторитарному лидеру потребуется много времени и усилий, чтобы научиться применять мягкие, обучающие методы, так же как обучающему лидеру будет непросто освоить жесткие методы, противоречащие его опыту и характеру.

С момента опубликования этой статьи прошло более двадцати лет. За это время практика организационных изменений в американских и западноевропейских компаниях показала опасности и недостатки методов, основанных на принуждении и манипулировании. Появилось большое количество работ, развивающих идею обучающейся организации. Безусловно, эти идеи привлекают своим гуманным подходом к людям и потенциально высокой эффективностью. Однако следует иметь в виду, что эти методы требуют больших затрат на обучающие и развивающие программы, привлечения для своего осуществления высококлассных специалистов и никогда не дают отдачи при формальном и непрофессиональном подходе.

Типичные ошибки при осуществлении перемен

Джон Коттер в 1995 году опубликовал статью под названием "Почему попытки изменений терпят неудачу?", в которой обобщил свой опыт работы более чем со ста компаниями разного профиля и размера в Америке и Европе. Он выделяет восемь типичных ошибок, совершаемых руководителями большинства компаний:

1. не создается достаточно сильное ощущение срочности;

2. не создается достаточно сильная коалиция, руководящая изменениями;

3. недостаток видения;

4. недостаточно сильная передача видения сотрудникам компании;

5. не удаляются препятствия для нового видения;

6. отсутствует систематическое планирование с целью достижения краткосрочных побед;

7. слишком рано объявляется победа;

8. изменения не укореняются в корпоративной структуре.

В работе российских компаний эти ошибки встречаются чаще, чем хотелось бы. Например, директор компании, занимающейся производством и продажей бытовой техники, принял решение увеличить продажи в регионах. С этой целью на работу был принят новый начальник отдела оптовых продаж. Заместитель директора по производству, имеющий на директора большое влияние, с самого начала негативно воспринял новую идею. Тем не менее он не стал открыто демонстрировать свое несогласие, надеясь, что новый начальник отдела оптовых продаж потерпит неудачу и уволится в течение первого года работы. Однако, вопреки его ожиданиям, контакты с регионами росли, начали появляться новые заказчики, появилась потребность в пересмотре номенклатуры и повышении качества продукции. Директор компании принял решение о снятии с производства части выпускаемой продукции и о создании группы по разработке новых продуктов.

Заместителя директора по производству такие радикальные изменения совершенно не устраивали, и он перешел к открытому сопротивлению, используя для этого все возможные методы. Опираясь на поддержку заместителя директора по финансам, заместитель директора по производству доказал директору, что глубокая реорганизация производства потребует дополнительных инвестиций в новое оборудование, без которого невозможно будет организовать выпуск новых продуктов. Стратегические перспективы продажи продукции компании в регионы были поставлены под сомнение. Директор, в сущности, оказывается перед выбором: получить мощную оппозицию в лице двух своих заместителей или отказаться от стратегически привлекательного плана. Он несколько месяцев тянул с принятием решения, предлагая компромиссы, не устраивающие ни одну из сторон. К концу второго года работы, устав от бесконечных совещаний и нежелания директора принимать решение, начальник отдела оптовых продаж увольняется.

Во избежание ошибок Джон Коттер предлагает восемь последовательных шагов по изменению организации:

Люди

Для успешного осуществления перемен необходимо, чтобы их возглавлял лидер, представляющий высшее руководство компании. Такой лидер должен обладать необходимыми качествами характера, волей и достаточной подготовкой в области организационных изменений. При отсутствии такого лидера перемены обречены на неудачу, но наличия такого лидера еще недостаточно для высокой вероятности успеха. Джон Коттер, говоря о руководящей коалиции, имеет в виду, что в компании должно быть необходимое количество активных союзников перемен, транслирующих и реализующих созданное видение на уровне подразделений компании. Без такой поддержки планы руководства никогда не превратятся в конкретные программы работы, понимаемые и поддерживаемые сотрудниками компании.

Джон Каценбах (Jon R. Katzenbach, "Real Change Leaders", Random House, 1996) из компании McKinsey ввел специальный термин - RCL (реальные лидеры изменений). Он считает, что именно достаточное количество RCL в подразделениях фирмы является критическим фактором успеха. RCL - это новое поколение менеджеров, способных эффективно работать в условиях изменений и не бояться связанных с ними стрессов. По своим навыкам и психологическим характеристикам RCL сильно отличаются от обычных хороших менеджеров. Эти отличия проявляются в следующем:

• RCL (другой, часто используемый, термин - агент изменений) ориентированы на удовлетворение клиентов фирмы и ее сотрудников, а не на существующие в компании формальные показатели;

• обладают выраженными лидерскими качествами и умеют работать в команде;

• чувствуют себя комфортно в ситуациях неопределенности, устойчивы к стрессам;

• любят работать методом проб и ошибок, не боятся ошибаться, умеют быстро исправлять ошибки и извлекать из них уроки;

• быстро осваивают новые знания и навыки;

• не испытывают страха перед неизвестным;

• умеют устанавливать диалог с руководством компании, отстаивать свою точку зрения, добиваться необходимых для работы полномочий;

• являются хорошими коммуникаторами и обладают даром убеждения;

• спокойно относятся к риску потерять работу и не боятся обсуждения острых проблем с руководством;

• справедливо распределяют вознаграждения и премии, никогда не стараясь откусить самый большой кусок пирога;

• обладают природным даром, позволяющим определять необходимый темп перемен.

По собственному опыту работы с компаниями, осуществляющими изменения, мы знаем, что именно дефицит RCL является препятствием для достижения успеха. Типичной является ситуация, когда руководитель компании, осуществляющий изменения, не понимая разницы между обычным менеджером и RCL, делегирует ему необходимые полномочия и ожидает активных действий. Менеджер, не обладая качествами из приведенного выше списка, ощущает сильный стресс, но из страха лишиться расположения руководства и потерять работу демонстрирует активную деятельность и достигнутые результаты. Возникает вопрос, что делать, если менеджеры компании, осуществляющие изменения, не являются RCL?

Задумавшись о необходимости изменений, руководитель компании должен внимательно поискать потенциальных RCL среди своих сотрудников. Может быть, кто-то из будущих RCL работает сейчас инженером в другом подразделении, может быть, кто-то из действующих менеджеров может стать хорошим RCL после соответствующей подготовки? И наконец, RCL нужно активно искать на рынке рабочей силы, используя для этого все возможности. Принимая на работу нового сотрудника в качестве RCL, необходимо не жалеть времени и усилий, чтобы понять, может ли этот человек действительно стать лидером перемен, или он просто ищет работу, продавая красивый миф о себе, не соответствующий его реальным склонностям и возможностям.

В работе российских компаний часто возникают ситуации, когда руководитель начинает реализацию программы изменений, не располагая для этого достаточным количеством RCL, совершая, тем самым, роковую ошибку N2 из списка Джона Коттера.

Вениамин Марковский,
директор Центра инвестиционных программ.
http://www.top-manager.ru

---

Ссылки на другие страницы сайта по теме «строительство, обустройство дома»:

• Конструкции фундаментов
• Устройство инверсионной крыши по существующему покрытию
• Ваш дом - Интерьер - Спальня - Планировка и оформление - Чехлы на спинку кровати