Диверсификация: инструмент развития или стратегия выживания

Преимущества и недостатки стратегии расширения спектра деятельности компании.

Общепринято считать, что диверсификация компании - будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом новых дочерних структур иного, чем метрополия, профиля - явление обоюдоострое, и в каждом отдельном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как негативные, так и позитивные последствия диверсификации.

Бизнес-словари определяют слово диверсификация как одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности, расширение ассортимента производимых изделий, расширение активности за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции.

В условиях конкуренции любая компания стремится упрочить свое положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.

Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер считает, что "корпоративная стратегия и общий план действий для многопрофильной компании являются одновременно и заветным желанием, и пасынком в практике современного менеджмента". Мода на диверсификацию привела к тому, что при неопределенной стратегии большинство компаний ликвидировали гораздо больше новых направлений, чем сохранили. Когда же компании осознавали допущенные просчеты в диверсификации, они инициировали крупномасштабные программы реструктуризации, и встали перед проблемой: как избежать повторения ошибок.

Журнал Harvard Business Review в 1987 году провел комплексное исследование истории диверсификации на опыте 33 компаний США с 1950 по 1986 год, педантично отслеживая каждое слияние, организацию любого нового предприятия или нового бизнеса.

В результате исследования были выделены условия, при которых диверсификация приводила к росту стоимости акций компании. А неудачи ряда компаний можно объяснить недооценкой этих условий или даже полным их пренебрежением.

Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность. Часто компании игнорируют критерий привлекательности из-за слишком высокого барьера входа. Они выбирают отрасль, которая "хорошо подходит" для их бизнеса, но сталкиваются с невыгодностью структуры отрасли. Пока наилучшее соответствие структуры не обеспечит конкурентного преимущества, диверсификация не приведет к высоким прибылям. Так, нефтяные компании пытались внедрить диверсификацию, связанную с покупкой химических предприятий, однако недостатки структуры в химической отрасли превзошли преимущества от вертикальной интеграции и удачных технологических решений.

Они не должны приводить к капитализации всех будущих доходов, не должны пожирать всю ожидаемую прибыль. Например, компания Philip Morris приобрела Seven-Up за сумму, в 4 раза превышающую балансовую стоимость приобретаемой компании, однако в ходе конкуренции на рынке безалкогольных напитков, имевшем большой опыт хитроумной маркетинговой войны, не сумела более чем в четыре раза получить прибыль на инвестируемый капитал и была вынуждена продать Seven-Up более успешным конкурентам и уйти с этого рынка.

Любое новое подразделение должно получать конкурентные преимущества за счет своих связей с корпорацией, либо наоборот.

Примером как успешной диверсификации, так и некоторых ошибочных решений, связанных с освоением нового бизнеса, служит компания Marriott. Компания Marriott начинала с ресторанного бизнеса в Вашингтоне. Поскольку посетители обычно заказывали какие-то закуски в дорогу по пути в аэропорт, в Marriott было принято решение заняться общественным питанием в самолетах. После этого компания принялась обслуживать учреждения. Затем база клиентов Marriott была расширена за счет сети семейных ресторанов и участия в гостиничном бизнесе. Потом были открыты рестораны, закусочные бары и магазины в аэропортах, а также рестораны с изысканной кухней. Гостиничный бизнес Marriott был дополнен круизными судами, тематическими парками аттракционов, крупными туристическими агентствами, недорогими мотелями и центрами для пенсионеров. Диверсификация в Marriott основывалась на большом опыте в сфере общественного питания и высоком качестве обслуживания клиентов. Кухни предприятия Marriott готовят пищу в соответствии с 6 тысячами стандартизированных рецептов по технологическим картам, все услуги, предоставляемые в гостиницах, также стандартизированы и тщательно задокументированы в виде хорошо разработанных инструкций. Компания разделила большое количество видов деятельности по всем подразделениям. Система поставок и распределения в сфере питания состоит из девяти региональных центров по снабжению. В результате Marriott получает прибыль в этой сфере на 50% выше, чем любая другая компания, занятая в гостиничном бизнесе. В Marriott полностью интегрировано подразделение по операциям с недвижимостью, которое приобретает земли под застройку, проектирует и строит новые региональные предприятия.

Стратегию диверсификации в Marriott составляет баланс между поглощенными и новыми предприятиями. Новые бизнесы и небольшие приобретения используются для первоначального внедрения в новую сферу в зависимости от уровня благоприятных возможностей для разделения видов деятельности. Marriott постоянно расширяет географию своей деятельности, приобретая перспективные компании и избавляясь от подразделений с неудовлетворительными результатами работы. Так Marriott отказалась от 36% как поглощенных, так и новых подразделений. Компания потерпела неудачи в диверсификации за счет дорогих ресторанов, круизных судов, тематических парков и крупных турагентств. В ресторанах с изысканной кухней было невозможно использовать стандартное меню, а в проведении круизов и организации аттракционов большее внимание уделяется развлечению клиентов, чем хорошо отлаженной схеме Marriott - дисциплинированному персоналу недорогих гостиниц и ресторанов.

В сфере немассового отдыха компания не имела патентованных знаний и опыта, чтобы разделить деятельность, за счет которой можно было увеличить свою ценность.

То есть диверсификация в Marriott прошла успешно в тех областях качества сервиса, знанием и опытом работы в которых компания обладала, и потерпела неудачу при попытке конкуренции в других рыночных сегментах.

В России, как и в случае с другими способами системного развития в экономике, проблематика диверсификации имеет свою специфику. Первейшей особенностью российских рынков, интересной в данном контексте, является их кризисность. Упрощенно говоря, состояние подавляющего большинства российских предприятий реального сектора и значительного числа предприятий сферы услуг и коммуникаций по большинству показателей можно считать как минимум предбанкротным. Более того, на фоне того, что законодательство подвержено резким изменениям, права инвесторов защищаются все еще не очень эффективно, а также в силу прочих негативных явлений предприятие, берущее на себя кредитные обязательства, автоматически переходят в разряд "кризисных". Разрыв кредитных соглашений для большинства компаний не должен быть неожиданностью: у кредитора всегда найдется повод, да и причина предъявить претензии к должнику раньше срока, у должника всегда найдется причина откладывать срок исполнения обязательств, отказываться от этих обязательств вообще. Рынок вынужден делать на это скидку, чтобы поддерживать относительно нормальное существование. Возможны рецидивы.

Все это имеет непосредственное, первейшее отношение к диверсификации. К примеру, именно вложения в экстенсивное наращивание клиентской массы и расширение спектра услуг компанией "Медиа-Мост" привело к ее некредитоспособности. Можно ставить под сомнение качество менеджмента в "Медиа-Мосте", как это сделал Альфред Кох, можно кивать на излишнюю ретивость, проявленную кредиторами, по наущению государственной власти, как считает Владимир Гусинский, факт остается фактом. Вывод из этой истории гласит, что в условиях повышенной рискованности проблема привлеченных инвестиций, являющихся основным двигателем диверсификации компаний, выходит на первый план. Недаром многие сходятся на том, что наиболее эффективным способом повысить прибыльность (снизить убыточность) предприятия является отсечение (продажа в различных формах, полное расформирование или передача в залог с последующей утратой) дочерних структур, чья деятельность находится вне магистрального направления движения всей компании-метрополии.

В результате получается, что чем меньше предприятие и целая отрасль нуждается в привлеченных средствах, тем успешнее проходит и шире распространяется диверсификация. Это, впрочем, относится к реальному сектору экономики. Здесь существуют примеры как успешной диверсификации по принципу захвата новых рынков сбыта (в основном в легкой промышленности), так и по принципу перехода компании на полный замкнутый цикл производства от нуля до потребителя (интересные примеры в пищевой промышленности), и примеры диверсификации конверсионного типа, когда производство переориентируется за счет диверсификации по выгодным направлениям и свертыванию тяготящих (интересные примеры в ВПК, машиностроении). Что же касается новой экономики и сферы услуг вообще, то там ситуация особая.

Только бросив лишь мимолетный взгляд на положение в российской экономике, можно выделить два успешных примера диверсификации: "большой" бизнес монополий и производителей реального продукта, имеющего спрос, и "малый" бизнес Интернет-компаний. При этом разница в стратегиях диверсификации обнаруживается значительная.

Ссылки на другие страницы сайта по теме «строительство, обустройство дома»:

Диверсификация: инструмент развития или стратегия выживания.