Таймураз Казбекович Боллоев

Обыкновенное чудо.

В то время, когда пиво делилось на свежее и не свежее, на холодное и теплое, в компанию "Балтика" пришел человек, разделивший пиво по своему. Он придумал "Балтику", и когда по его пути пошли другие, пивная отрасль в не пивной стране превратилась в успешную и конкурентоспособную. Наш собеседник - Таймураз Казбекович Боллоев.

Вы пришли на "Балтику" без опыта управления предприятием?

Смотря что называть опытом управления. Я свою трудовую деятельность начал в 80-м году в Петербурге со сменного мастера на заводе и прошел все ступени: сменный мастер, зам. начальника цеха, начальник цеха, начальник отдела, главный пивовар, главный технолог. Я ни одну должность не перешагнул: как в армии - младший сержант, сержант, старший сержант, старшина.

А когда вы приехали в Петербург?

В 80-м году по окончании Московского технологического института пищевой промышленности. Там я выучился на пивовара.

И прибыли по распределению?

Да. Ну, в то время как обстояло дело? Был список, кто в Комиссию по распределению с каким номером заходит. Я заходил вторым.

То есть вы были отличником?

Да, я учился хорошо. Хотя мне преподавали иной раз мои ровесники.

А вы всю жизнь были отличником или это из-за интереса к пивоварению?

Я все время боялся, что меня за неуспеваемость выгонят. Это было удивительно. Последняя суббота мая. Ежегодно - встреча выпускников, и я ездил. 20-летие было. И мне предоставили слово. Сидят преподаватели, студенты, выпускники, там много людей было. А там же преподаватели меня помнят, и мне задали такой вопрос: "А вот вы армию отслужили и поздно начали учиться. И тем не менее вы учились хорошо. Почему?" А я говорю, что я все время боялся, что меня за неуспеваемость отчислят. Что я родителям скажу?

Важно - что я родителям скажу?

Конечно.

А родители остались в Осетии?

Да, родители остались в Осетии, они там и есть. Они у меня были педагогами - школьными учителями. И учиться я поехал потому, что однажды я услышал разговор отца с матерью. Мать откуда-то вернулась, из города, по-моему, и говорит отцу, что встретила свою студенческую подругу, у нее трое детей и все с высшим образованием, а нас пятеро в семье и у нас только старший к этому времени закончил институт. И они настолько на эту тему с огорчением говорили, что у них только трое и все с высшим образованием, а у нас пять - и только один получил высшее образование. Ну, разве это является таким великим делом? Значит, придется...
А по окончании института я получал 109 рублей.

Немного...

Нет, какое-то время, особенно пока я работал сменным мастером, мне платили действительно 109 рублей. У меня была просто паника. Потому что, когда я был студентом, мне родители присылали 50 рублей в месяц, и я получал повышенную стипендию, и в сумме это было больше, чем когда я начал работать. Думаю: да что же это такое!? И там еще умудрялся уехать в студенческий отряд, заработать деньги за летнее время. А здесь ни в какой отряд-то не поедешь. Так что первые 4-5 месяцев было в материальном плане паническое состояние. Никакого удовлетворения особого не ощущал. Сменный мастер, вместо 16 человек приходило, допустим, 6 или 8.

Сменным мастером где?

В солодовне на пивоваренном заводе в одном из цехов. Скользящий график работы: 3 дня в одну смену, 3 - в другую и 3 - в третью. Это очень тяжело, кстати говоря. А никого не интересует. Надо выдать, иначе зерно сгниет, пропадет и так далее. Поэтому приходилось. А контингент тоже своеобразный: такие люди, которых больше нигде и не брали. Потому что тяжелая работа, сыро, влажно, запахи очень нехорошие, вонь там и прочее. Кто приходил? Приходили туда работать те, которых больше в других местах и не брали. Поэтому он мог и не прийти на работу, все равно его не выгонят, а на его место никого и нет.
А вот когда я начал работать пивоваром, тогда было наибольшее удовлетворение. Да я, собственно, и в директора-то, откровенно говоря, попал из-за того, чтобы свои амбиции чисто профессиональные осуществить. Потому что когда специалист начинает доказывать необходимость каких-то эстетических, очень профессиональных вещей руководителю, администратору, который в этом не понимает или плохо понимает, - вот это самое страшное, потому что не можешь доказать, что не плитку нужно на улице класть, от этого пиво лучше не будет, а в цехе что-то надо сделать. Он говорит: "Да брось ты!" Так что исключить эту ситуацию - одна из наибольших причин того, что я согласился уйти на "Балтику". Собственно, никто сюда и не рвался. Это было запущение, разруха самая настоящая, жуткая. Завод не был достроен, а потом его уже и вовсе строить перестали. Финансирования уже и не было к этому времени, все рассыпалось - централизованная система и управление, и снабжение, и финансирование, и административное руководство, и так далее. Не было Госплана, не было уже Министерства пищевой промышленности, не было даже Ленпивообъединения к тому времени.

То есть в самую кашу попали.

Для того чтобы завод начал работать, как и любому предприятию, ему нужны деньги для оборотных средств. Нужно же покупать что-то, а оборотных средств нет. Неоткуда взять. Вот этот кульминационный момент был самый неблагоприятный. В то же время, учитывая, что деятельность завода началась, с него уже спрашивают налоги. Это вот как теленок родился, а тут говорят: давай молоко! Вот такая ситуация действительно была.

Но потом вы уже получили кредиты?

Не получили, мы пошли на жуткий риск, когда нас поддержал Сергей Беляев, он от города выступил. Мы заложили практически все свои основные средства в банк. Получили кредит, большой причем, очень большой.

Но еще был один момент. Покойный Дмитрий Николаевич Филиппов возглавлял налоговую инспекцию. Когда мы разложили ситуацию, все равно мы должны были заплатить очень большую сумму. А не с чего. И нам отсрочили эти платежи. Так что это тоже сыграло очень важную роль. Так что не только кредит был получен, много вещей было сделано. Это такие темы - о них много можно рассказывать. Знаковые вещи были сделаны.

А из того большого опыта работы на старом социалистическом предприятии, придя руководителем сюда, что вы сохранили, что ввели новое?

Сохранили, даже реанимировали в течение первых 5 или 6 лет и восстановили - это подход к социальным и бытовым вопросам. Включая поощрительность. Всякие материально-поощрительные вещи, как то: премия квартальная, месячная, тринадцатая зарплата, материальная помощь, оказание материальной помощи при семейных событиях как печальных, так и радостных. Это все из той системы буквально перенесли, восстановили и все действует. Да. Сегодня уже думаем о том, чтобы жилье свое - для своих сотрудников, какую схему найти, придумать, чтобы это не просто падало на голову незаслуженно, а были этому причины.

Дальше многое было, наоборот, на отрицании. Но это тоже оттуда. Мы взяли оттуда, допустим, то, что нельзя было делать. К примеру, как появилась торговая марка "Балтика"? Мы просто обозначили свое лицо. Это тоже, кстати, очень просто. А все идеальное, оказывается, очень просто. Мы производили те же сорта пива, что производили и остальные заводы, потому что существовали государственный стандарт, распоряжения отраслевых ведомств, согласно которым мы обязаны были производить такие-то, такие-то сорта. При этом средний показатель (один поплотнее, другой менее плотный) рассчитывался таким образом, и оценивалась работа предприятия таким образом, что предприятие было вынуждено именно эти сорта производить. Почему? Потому что во время производства есть нормативы затрат, есть нормативы каких-то чисто технологических приемов. И если не идти по тому пути, который указывают сверху, то можно выйти за пределы этих нормативов и получить очень нехорошую оценку, что чревато очень серьезными последствиями, вплоть до того, что могут с работы снять, и все что угодно. Такая схема была заложена, поэтому, конечно, это не позволяло делать что-либо другое. Так вот, мы производили те же сорта, мы находились на окраине. Какой смысл ехать на "Балтику", на окраину города, если можно купить на "Баварии", "Степане Разине" те же сорта. Верно? И все этим заканчивалось.

А мы начали выходить с амбициями при существующем рынке. - Да нет, у нас продукция лучше! - А чем лучше? Та же этикетка, "Жигулевское", "Ячменный колос", "Адмиралтейское", "Праздничное". И тогда вот этим было подсказано: ага, нужен продукт, который был бы узнаваем. Смотрю в магазине на прилавок издалека и говорю: ах, вот такое мне нужно. А для этого нужно выбрать цветовую гамму, форму и надпись. Поэтому, если посмотреть последовательно, сначала принял одну форму, кстати, овал все время сохранялся, потом были волны другие, и потом то, что сейчас выпускаем. И где-то мы сделали шаг пятый, может, шестой. Среди этих шагов была, в том числе, ситуация - общая мода на то, чтобы быть похожим на импортируемую продукцию. И некоторые начали писать на английском какие-то вещи, как-то привязываться. Мы на это не пошли. Почему не пошли - тоже могу пояснить. Нам показалось, что с учетом патриотизма и самолюбия, которое было ярко выражено у нашего народа, если даже наш продукт будет близко к продуктам зарубежным, импортируемым, все равно наши люди будут отдавать предпочтение нашим, потому что нам хочется быть достойными, хорошими и так далее. И мы действительно попали в точку. Потому что, чего греха таить, первые варианты "Балтики" были далеки от идеального. Почему? Сырье было низкокачественное, воду мы к этому времени не имели возможности очищать, работали мы на таком оборудовании, которое, когда мы его демонтировали (а демонтировать начали почти сразу), никто не купил.

Но дело вот в чем: оборудование чиновник покупал. Почему чешское оборудование считалось хорошим? Чешское пиво хорошее. Но оно же делается не на чешском оборудовании и никогда не делалось. Оно делается на немецком, на английском, на датском. Хорошее чешское пиво не означает хорошее чешское оборудование. А наши чиновники уровня централизованных закупок оборудования, Госплан, то, что решалось через страны СЭВ, - они заодно решали там и свои, видимо, политические вопросы: страны СЭВ - мы должны дружить. И было куплено болгарское оборудование, чешское, дальше было уже белорусское (она еще в нашу страну входила) и так далее.

То есть вы первым делом поменяли оборудование.

Да. А потом появилась торговая марка "Балтика". Она стала узнаваема. Это было в июне 1992 года. Завод начал фактически работать в 1991 году, идея пришла в конце 1991 года. Почему мы своим днем рождения считаем 1 июня? Потому что в июне 1992 года была выпущена первая "Балтика". Завод родился чуть раньше, но торговая марка родилась тогда, поэтому ежегодно 1 июня мы отмечаем свой день рождения. Хотя родились мы раньше, но имя мы получили 1 июня 1992 года. Поэтому две даты состыковали и получили хороший результат.

Кто был генеральным идеологом такого символа?

Нужда.

Нужда! Лучший советчик - это необходимость.

Да у нас была катастрофа просто, и все. Нечем зарплату было платить...

Тут и пришло озарение?

Да. Тут и пришло озарение. Это, как Василий Иванович головой о стенку бился: "Дай, - говорит, - вспомню, расстрелять же могут". Так и мы. Или надо что-то придумать, или завод закрывать.

У вас ядро с тех времен сохранилось? Аппарат сотрудников?

А я каждый раз, когда собрание, говорю: кто работает с 1991 года? Есть еще несколько человек.

А из руководства есть?

Нет, из руководства никого не осталось. А знаете, что самое интересное? Вот эта идея создать свою марку была воспринята внутри коллектива в штыки. Вплоть до того, что на меня стали писать анонимки.

Значит, это все-таки ваша идея?

Ну да, в общем-то. Вообще, кстати, классическая ситуация с "Балтикой". Знаете что? Был коллектив, который в последний год (это 90-й год) достраивал завод. Целый год они налаживали оборудование и так далее. И были такие отношения хорошие, теплые между людьми, потому что все как бы в одной зависимости: вместе приехали, вместе покушали, вроде как все вместе взяли лопаты. Директор почти как бригадир, а не директор, потому что он вместе с ними работал тогда. И вдруг производство! А здесь уже многоступенчатая появляется структура, где отношения уже строятся на иерархии, и это очень тяжело воспринимается. Как же так? Когда мы пили, целовались даже. А тут: почему ты опоздал? - Потому что опоздал. Хотя мог вообще не приходить. И получился внутри коллектива конфликт, разделение на две группы. В результате написали письмо Собчаку (царство ему небесное), что, вот, директор такой-сякой - это одна группа пишет Собчаку. И вторая группа пишет Собчаку. Он получает два письма и говорит Покровскому (тогда он был руководителем Агропрома): "Разберитесь, что это за дела там?" Понятно, что причины конфликта и не было. Просто должны быть производственные отношения. И с одной ступени на другую переходить очень тяжело.

Болезненно.

У моих родителей собака была маленькой породы. А потом я отсюда привез щенка восточной овчарки. Но когда привез, эта овчарка была меньше, чем собачка этой маленькой породы. И собачка смотрела на этого щенка, как на ребенка. И вдруг Васта выросла. Понимаете? Вот здесь случилось то же самое: вроде вместе там, и вдруг - на тебе. Точно так же - не укладывается в голове. Вот тогда было предложено мне перейти (я работал на заводе "Степана Разина" главным технологом), как раз с этого, собственно, и началось. Но когда я пришел, две эти группировки объединились против меня.

Ну что значит - объединились? Я ни с кем не боролся, не воевал. Я занимался только производством. А это их задело. Однажды, значит, время уже где-то 6 часов, заходит заместитель (он уже не работает давно) и говорит: "Таймураз Казбекович, а вот я напился. Что вы мне сделаете?" А я говорю: "Ну, в нерабочее время можно и напиваться". А на самом деле, оказывается, это было спланировано раньше, они где-то собрались, подружились эти группировки и говорят: "Что нам делить, нам надо его... он же нам будет кровь пить". Отметили это, а потом говорят: "А я сейчас к нему пойду. А что он сделает?" Так что было очень нелегко.

Но было сделано следующее. Когда посмотрели, какие люди работают, оказалось, что абсолютное большинство поступило по принципу, что он недалеко тут живет - раз. Во-вторых, поступили потому, что много статей имели уже в трудовой книжке. Так что где-то 30-50 процентов были те, которые вызывали большие вопросы. И тогда в голову пришла такая мысль, что спрос определяет предложение, то есть нужно объявить большие заработные платы. И тогда мы начали повышать заработную плату. Начался естественный отбор, то есть на пятки начали наступать более достойные.

При том, что еще финансовые возможности не позволяли?

Абсолютно верно, не позволяли вообще, и тем не менее. Потому что пришли к выводу, что делать нужно, конструировать механизм персонала, как раз создавать фундаментальность с прицелом на большую перспективу.

И могу вам сказать: по мере того, как компания развивалась, тем людям, которых мы с удовольствием принимали на работу в 1992 году, сегодня им даже ничего не сможем предложить.

Потому что они не развиваются?

Ну конечно.

Компания растет быстрее?

Компания растет быстрее, да. Точно так же, как производство на сегодняшний день в целом по отрасли растет быстрее, чем сырьевая база. Это тоже очень опасная тенденция. Это то же самое, как в армии, если основные воинские части ушли вперед, а ты отстал.

В связи с этим, видимо, вы свой солодовенный завод построили.

Конечно, много мы делаем. К примеру, был Кулик здесь и говорит: "Ну, что вам нужно?" Я говорю, что нам нужно, чтобы вы стекольщикам дали льготные кредиты, сельскому хозяйству - льготные кредиты. А нам ничего не надо. Вы - им дайте. Нам-то не нужно, для нас сейчас главная проблема - машиностроение отстало (нету ничего), все вынуждены покупать на Западе.

Но вы ведь с самого начала все покупали на Западе?

А что в этом хорошего? Наше машиностроение, тяжелая промышленность отстали, сельское хозяйство отстало, полиграфия отстала, кого еще вспомнить? Химическая отстала. Все отстало. Мы ушли слишком вперед. Так что и по людям тоже. Да, действительно, на заводе сплошные пацаны. Самому старшему - 35, это он "старик" уже. А так - 20 с чем-то. Пацаны. Дмитрию сколько лет? 23, наверное. Он отвечает за экспорт. Вот так.

По какому критерию тогда кадры подбираете?

Во-первых, сейчас уже другой подход совершенно, последние 2-3 года. Мы, как на скакуне скачут: если отпустил вожжи, то он в полную прыть будет, только его нужно направлять чуть-чуть, чтобы он в пропасть не свалился. Я себя тоже сильным чувствовал, когда мне было 25 лет. Есть у каждого человека творческое начало. Практически у каждого. Если ему даешь свободу реализации его творческих возможностей, таланта, тогда ему не нужен кнут. Какой кнут, он сам себе тогда кнут. Материальное уходит на второе. Чтобы не было, что перспектива роста в плане лозунга. Что значит - рост в том или ином виде? Он сам себе определяет программу развития. Перед ним ставится задача. Посмотрите, как обычно привыкли? Вы приходите на работу, вам говорят: вот вам ваши обязанности и права, читайте. Вот я и изучал такой талмуд. Мы не так делаем, мы делаем по другому. Мы говорим, что сейчас поступил плановщик на работу, он отвечает за сбытовое подразделение. Перед ним поставлена задача: 50 процентов объема должно реализовываться через наши собственные сбытовые подразделения. А вот как их реализовывать? Он пришел через 2 недели со схемой, еще через 2 недели пришел уже с другим раскладом. Он сам же определяет, как ему задачу выполнять. Потому что если сверху ему указывать и задачу, и как выполнить эту задачу, то с него снимается ответственность - раз, и ему обрубается всякая его реализация. Да, пожалуйста, налево - пожалуйста, направо - пожалуйста.

Перед человеком ставят задачу: ты должен перенести вот этот крест - значит, этот крест должен нести он. Я думаю, чтобы тонну перенести, мне нужен или механизм, или человек десять. Что дешевле, что проще? Механизм, если я буду покупать, стоит дорого. Людей столько нанимать - это значит суматоха здесь или еще что-то украдут. Поэтому я говорю: "Ага, я лучше у соседа возьму этот механизм в аренду на час, передвину, а потом ему обратно отдам". То есть в основу уже кладется экономический подход, экономическое обоснование.

То есть даете молодежи развиваться и мыслить, и брать ответственность на себя?

Совершенно верно. И посмотри, что получается: живешь в Петербурге, семья у тебя здесь, и вдруг тебе говорят - надо поехать в Ростов. А чего я там не видел в этом вашем Ростове? Или в Тулу. Один человек только, нет, он даже не отказался, он поколебался. Я его пригласил и сказал, что это кажется очень странным, и теперь за тобой будем наблюдать. Ведь ты, оказывается, во главу ставишь, что ты уже на пенсии, получается, а тебе всего 30 лет. Нет, дорогой, надо по-другому. Он, конечно, сразу: "Да, я не понял". Никто его не преследовал, он занимает очень высокую должность, командует всем производством. Хотел, чтобы его попросили. А мы и просить-то его не стали. А уехали туда лучшие наши специалисты. Парень, главный пивовар, отучился здесь, "холодилку" закончил, отработал год, год учился в Дании. А из Дании - раз и в Туле. Я его спрашиваю неделю назад, я случайно с ним встретился: "Как дела? Как дисциплина исполнительская?" - "Да кто посмеет?"

Пацану 23 года, а он уже рассуждает не просто как взрослый муж, он человек самостоятельный. Это был выходной день, никто не фиксирует, пришел ли он на работу. А он и не должен приходить. Он к семье приехал на выходной день, а сам - раз, на завод. Не для показухи, не ради того, что его похвалят, и не ради того, что его кто-то увидит (мы вообще случайно столкнулись), а ради того, что вопрос, задачу, проблему снять.

А для того, чтобы это все так было, мы стараемся оплачивать хорошо, на мой взгляд. Все-таки у нас если и не самая высокая, но неплохая заработная плата. И контракты очень большие между ступенями. Шаг сделал небольшой вверх - тебя на другую ступень. Шаг небольшой, а материальное вознаграждение - враз это стимулирует. У него нет проблем, допустим, у молодого человека, на что он цветы купит своей девушке, или там похлеще - бриллианты и все, что угодно, они в состоянии это делать. То есть бремя материального благополучия или неблагополучия с него снято.

Какая минимальная зарплата самого низкоквалифицированного сотрудника?

Уборщица? 2,5 тысячи было, но сейчас больше. А вы уточните. Средняя - 10,5, а минимальная какая? Вспомните, сколько получал официант в советское время - 70 рублей. Спрашиваю: почему так мало? А остальные он чаевыми получит. То есть если в подходе уже закладывается 15 процентов бюджета на то, что должны украсть, если уже заложено, что он должен воровать, поэтому доцент должен получать много, а профессор еще больше, академик еще больше. Так должно быть. Но если этого нет, то полдня он, может, будет заниматься работой, а остальные полдня: так, украсть я украл, а теперь как мне с завода это вынести? И в конце концов найдет пути.

Вы знаете, я вам сейчас одну интересную вещь скажу: чтобы не было хищения, 5 лет назад грузчикам, которые за растарку и разгрузку получали деньги с покупателей, мы посчитали на ту сумму, сколько они во взятках требовали, и начали платить им эту сумму в зарплате. Все.

У вас пытаются переманивать кадры?

Переходят некоторые. Переходят туда как раз, куда их именно переманивают. Вы правильно сказали.

Большей зарплатой?

Переманивают большой зарплатой. С должностями, по-моему, пока никто не уходил, потому что должность - пожалуйста, вакансий полно.

По опыту выращивания кадров, способных стратегически мыслить, у вас хорошая кузница кадров.

Правильно. Мы развиваемся еще и для того, чтобы не быть кузницей кадров для других. Потому что как только мы еще развиваемся больше, кадры нужны еще больше. Мы их рассылаем. У нас на сегодняшний день, посмотрите, три завода и 12 сбытовых подразделений, будет еще больше.

К сожалению, мы первопроходцы, и это очень нелегко, чего греха таить. Хотя мы что-то делаем, а потом приезжает какой-то знаток из-за рубежа и говорит, что этому Оксфорд, Гарвард учит. Да-а!

Вы обучаете своих специалистов за рубежом?

Сейчас - нет. У нас есть здесь такие экземпляры оборудования или сами подходы, которых нет за рубежом. Так что мы уже у нас кое-чему начали обучать. Это первое.

Теперь, что касается Запада. Это опыт. Зачем велосипед изобретать заново, когда он изобретен? Верно, да? Лучше взять и несколько модернизировать применительно к своему бездорожью и все. Что делают многие западные компании: они берут одно направление, а мы решили этого не делать. Могу рассказать, почему. Потому что мы решили, что наша обязанность, "Балтики", как лидера пивоварения, индустрии, - чтобы на нашей базе была создана школа русского пивоварения. И она практически уже есть. Еще нет надписи, что это школа: весь завод - это школа. Теперь у нас очень теплые контакты с учебными заведениями - это и Московский технологический институт пищевой промышленности, это бывшая "Холодилка" здесь - сейчас Академия, это Финансово-экономический университет, они тоже академики. Мы почти каждый день созваниваемся, и везде мы как раз и ставим за основу, чтобы была школа создана на основе опыта, существующего в мире, применительно к нашей российской (или русской) действительности. Это у нас срабатывает. Не срабатывает другое: когда кто-то буквально что-то где-то видит, переносит и ставит здесь. Потому что в Москве сделали в прошлом году фестиваль и перенесли буквально то, что видели в Мюнхене. Не срабатывает. В этом году будут повторять, я не знаю, получил ли он популярность. Нужно применять к тем условиям, которые есть. Мы приглашали до 1994 года специалистов из-за рубежа, и я никому из них не могу стопроцентно поставить хорошую оценку. Потому что он или, проведя проект, сроки загубил, или деньги перетратил, или качество не то, или обязательно что-то должно случиться. Спрашиваешь: в чем дело? - Так это же Россия, у вас по-другому нельзя. Раньше видели в шапках-ушанках, валенках с медведями, ну, и сейчас тоже не лучше или ненамного лучше. А вот наши спецы, которые у иностранцев поднатаскались, они все сработали очень неплохо. Примером таким являются рекордные сроки реконструкции Ростовского пивоваренного завода. Практически полная реконструкция завода, и завод вошел сейчас в пятерку лучших заводов страны, а была разруха. Там мы прокатали себя: на что мы способны.

Тула - это второй уже пример. Там достаточно серьезные работы ведутся. Ну, и дальше мы, видимо, по такому же принципу пойдем.

А что совсем не работает в России из западного опыта?

Сейчас я скажу. Что на Западе? На Западе - блочный подход и к жизни, чисто технический, математический подход. Механика. Вот он отвечает за рукав. Как раньше, помните? Этот отвечает за пуговицы. Вот у них такой подход. Вот он пришел в пивоварение - это вообще цепочка технологических приемов, технических приемов, технических процедур и так далее. И если там неполадка (они так подходят), нужно заменить блок. Мы как подходим? Мы не блок рассматриваем, а рассматриваем всю цепочку. При этом блок не исключаем, а говорим, что, может, и блок там поправить, чего там случилось? Посмотрите, что происходит. Вообще я немного отступлю. Вот обучение иностранному языку: в школе 6 лет и в институте еще 4 года, а в результате кроме как поздороваться - ничего нет. Причина? Боится ошибиться, да? Преподаватель его говорит: так, ну-ка, что ты где-то не знаешь? Вот, если спрашиваешь, что ты знаешь, он бы с такой радостью здоровался, глядишь, на второй год научился бы каким-то другим словам. А у него все время ищут его ошибку. Вот это, на мой взгляд, главная трагедия нашей системы образования. Но это отступление. А хотел сказать следующее. Зарубежный специалист, закончив школу, выходит со знаниями. Наш специалист, закончив школу, выходит со способностью разобраться в чем-то. То есть на пятом курсе, по-моему, уже даже ничего не учили, мы просто приходили, брали билет и уже выкручивались во время экзамена. Потому что уже появляется талант, как выйти из положения, найти выход из безвыходного положения.

И это главное?

Вот такая у нас творческая основа. Вот в этом и заключается наше отличие от них, от Запада.

Понятно.

Смотри, вот сейчас молодой специалист - мы с чего начинаем? Вот вы получаете квартиру, с чего начинаете? С ремонта. А мы получаем молодого специалиста, с чего начинаем? Мы его начинаем учить. А чем он занимался 5 лет?

Правильно. Когда в институт приходят: забудьте, чему учили в школе, когда приходят на работу - забудьте, чему вас учили в институте.

Это на самом деле. Я был в институте в Москве, здесь, я им говорю: "Ребята, ну зачем вы уродуете? Что за закон? Чему вы учите? Покажите, дайте нам. Почему так тесно не работаем?" То есть мы начали действительно какие-то телодвижения, мы начали понимать, что отчитать курс лекций, потом сдать экзамен на предмет и на темы, которые никому не нужны, - это, видите ли, нужны только фундаментальные науки. А производство не нужно? На практике это применить невозможно. Зачем терять время, тратить его бездарно? Вместо пяти лет можно было бы получить эти знания за два года.

А марксизм-ленинизм?

Ну, это издевательство форменное. Этого вообще я даже не хочу трогать. Это целевая деградация населения...

У меня вопрос по управлению. Изначально было управлять достаточно сложно оттого, что ничего практически не было. И все приходилось строить заново. Строить заново - это процесс; может быть, проще, чем ломать, переделывать. Вот сейчас получилась такая огромная структура, надо управлять, управлять все труднее и труднее. Насколько я понимаю, у вас глубокие фундаментальные профессиональные знания по пивоварению. А управлять - это природное, это интуиция или этому где-то еще учились?

Нет, ну, я сам не могу себе такую оценку дать, что там все замечательно и так далее. Все время есть ощущение того, что что-то не так, это есть, и я этого не скрываю. Мне кажется следующее. Большая беда, когда специалист, руководитель, кто бы ни был, любой уровень, когда он боится показать свое незнание, непонимание и при этом (как это сказать) притворяется, что он все знает. Вот в этом большая беда. Что за этим кроется? За этим кроются либо глубокие ошибки, либо бездействие. Вот мы сейчас сидели, один несколько слов произносит, а что это? Мы не знаем - что. Остальные молчат. Думаете, они поняли? Нет. Но они боялись показать, что они не знают. А я не боюсь это показать. Я не знаю, что это за слово. Он перевел. Говори по-русски. Чего ты там какие-то слова произносишь? Вот в этом заключается, то есть докопаться до сути вопроса. Если что-то непонятно: вот, в комнате свет не горит, да, и лампочки там нет. Открываешь, не знаешь, что там внутри. Связываться? Не шумит, ну и ладно. Да, и закроет дверь. Это один подход. И второй подход: найти способ осветить и посмотреть, что там. Вот мы и идем как раз по второму пути. Неизведанных вещей не должно быть, тогда все очень просто объясняется, очень легко.

То есть вы считаете, что главная черта успешного управляющего - это способность узнавать новое, развиваться, не бояться нового.

Дойти до сути и не скрывать свое незнание.

Но специального образования у вас не было?

Пивовар.

Нет, управленческого.

Мы знаем, у кого есть специальное образование. Так где их управление? Где результаты их управления? Фамилии не хочу называть их, но очень известные экономисты мне звонят и говорят: "Вы знаете, когда вы будете в Москве, то мы готовы вас принять". А зачем мне нужно? Называет фамилию: "Это же он!" - "Ну и что?" - "Но он академик". - "Нет, послушайте, скажите мне хоть один проект, где он что-то решил?"

Он теоретик, а не практик.

Да. Ну, где их результаты? Я не возражаю сидеть у них в приемной, долго. Он соизволил меня принять. Но мне-то это не надо. Он там большой, а я... Так кого называть профессиональным управленцем? Сейчас появилась большая беда: законодатели очень активно работают в этом плане. Глазьев Сергей Юрьевич тоже великий экономист, хотя главная его заслуга в жизни - это то, что он в 27 лет защитил докторскую диссертацию. Да, знаем мы эти докторские диссертации, как они защищаются... Все, больше ничего нет. Но зато у него есть идея: отрасль пивоваренную поставить под государственный контроль, под государственное управление. Вопрос: откуда у тебя, Сергей Юрьевич, такие умные мысли? На полемику не выходит. Давайте поговорим. Нет, что-то времени у него нет, потом еще чего-то нет. А на самом деле у него все есть. У него просто нет аргументов и обоснования. Он не может говорить. Эти теоретики, как правило, практиков боятся. Потому что мы на деле показываем то, о чем они языком треплют. Я вам могу рассказать, тоже не называя фамилии, как один профессор, доктор наук, экономист, финансист, лет 8 назад подался в практику, говорит: я создам новую систему управления, и вы увидите и так далее. Развалил все. Сейчас он вернулся снова в институт и учит студентов, как нужно делать.

И еще самое интересное. Вот я закончил институт, те, кто в группе, на курсе учился хорошо, они как-то в производстве оказались. А в министерствах и так далее оказались люди, которые ни одну сессию не сдавали. И вдруг: "Алло, с вами сейчас будет говорить такой-то". Я думаю: видимо, какой-то однофамилец. Соединяюсь, а это он самый. Я говорю: "Ты чего там делаешь-то?" - "А я уже кандидат наук". - Думаю: не может быть. - "А ты чего до сих пор не защитился?" - Я говорю: "Так мне теперь у тебя надо защищаться".

На ваш взгляд, на таком крупном производстве должно быть в принципе единоначалие или решение должны принимать корпоративно?

И то, и другое. Одно нельзя применять решение.

Как у вас это происходит?

Вот смотрите: как вы думаете, если каждый индивид уже становится такой личностью, что сидит уже человек 8, каждый говорит, отвергает другого, не слушает, а только себя слушает. Что нужно делать? Тупик! И вот проговорили 50 минут. Ну что? Какой вывод? Тишина. А-а! Вот так. Так что, к сожалению, приходится порой пока полагаться на интуицию и так далее и принимать какие-то решения.

Но единоначалие должно быть. Ну, как иначе?

Говорят, что вы всех сотрудников знаете по именам?

Раньше знал, даже какие-то семейные тонкости знал, но сейчас это неправда, потому что это нереально. Хотя хотелось бы. Вот, у Суффле, говорят, нет образования вообще. Я то хоть институт закончил после техникума, а он вообще не учился. Он говорит, что его ничему не научили. Он только писать умеет, и все. А человек за 40 лет создал компанию номер один по производству муки в мире, номер два - по производству солода в Европе. У него биржа зерновая, где самое большое количество проходит зерновых. У него заводов, по-моему, 8, а всего предприятий у него где-то около 200. У него акционерное общество, где один акционер - он сам. А получил все это он в 23 года. Не учился, вино пил, сыром закусывал. Умер отец. И вот эта смерть отца так на него подействовала, что досталось ему зернохранилище, один корпус, и он развил так, что, кстати говоря, награжден от 2 июня орденом "Дружбы". Он кавалер всех высших наград Франции. Вот такой очень интересный мужчина. Это я к чему сказал? А относительно подходов. Вот мы ездили в прошлом году к фермерам во время уборки. Всех знает. И его. Он подходит - хлопают по плечу, шутят. То есть настолько простые отношения. "А что они себя так фамильярно с тобой ведут?" - "Да, мы, - говорит, - вместе еще пьянствовали там в молодости".

Есть корпоративная культура "Балтики". Какие ее важные принципы?

Чистота в прямом и переносном смысле. Переносный - гораздо важнее. Чтобы не было лицемерия, не было политикодвойных стандартов, чтобы не было зональных бухгалтерий, черных налов. А самое главное - четкое и точное выполнение всех законов. Назовите мне еще хоть одну организацию с такими не просто принципами, а практически - с выполнением. И я скажу, что я лично не встречал - в стране, по крайней мере. А у нас это и было, и есть. При этом мы никогда не имели никаких льгот, ни каких-то индивидуальных подходов для себя ни в чем. И понятие "поддержка" для нас - это когда нам не мешали. Нет, но это очень серьезно.

"Чем вам помочь? - Не мешайте".

Абсолютно. Можно создать такие проблемы. Вот мне Гвичия говорит, что к ним на "Степана Разина" приехала налоговая полиция, в масках, с автоматами залетели неделю назад. Ну что это за цирк? А для чего они так прилетели? А документы надо было взять. - "А вы им не давали документы?" - говорю я. - Он: "Да нет, они и не просили". - Я их спрашиваю: "А зачем вы устраиваете этот цирк?" - "У вас же, - говорят, - конкурентов много, мало ли что".

Послушаешь, так одни конкуренты на танках приехали, другие с автоматами пробежали. Что за цирк такой?

Кстати, по поводу конкурентов. Их становится все больше...

Это как на лыжне. Ты впереди лыжню прокладываешь, а они за тобой. Или как велосипедные гонки. Конечно, отмахиваешься, конечно, это неприятно. Но в целом это, конечно, очень хорошо. Почему?

Мы это ощутили в 94-м году, когда мы слишком вперед убежали. И, разговаривая об отраслевых проблемах, нас начали воспринимать, что это не отрасли нужно, это нужно "Балтике". Я присутствовал в Думе, это было в 96-м году, в 97-м году. Выступает депутат и говорит: "Вот проблема - только это нужно одной известной компании, не буду ее называть, а для всех остальных нужно то-то..." Я думаю: спасибо за подсказку. Раз такое дело, мы и начали объединяться и всех подтягивать. Поэтому мы не рассматриваем как конкурентов, мы рассматриваем как наших коллег, партнеров и так далее. Потому что если мы дистанцируемся, то такая беда снова может появиться. Когда начинают рассматривать тебя через призму того, что твои интересы вроде как не совпадают с интересами отрасли. Тебя отдельно начинают рассматривать - вот это большая беда. А так что происходит? Происходит то, что идет наполнение рынка. У нас потребление 35 литров на человека. А минимальная европейская цифра - 70. Поэтому нам нужно в два раза увеличить объем. А это нереально в ближайшие 10, я думаю, может, даже 15 лет.

То есть тут простор очень велик?

Велик, если не будет Глазьевых и прочих деятелей. Вот вы смотрите: виноделие уничтожили же в стране? Уничтожили. Кто ответил? Никто. Безалкогольные напитки? Слава Богу, случился кризис, поэтому Кока-Кола, Пепси-Кола задохнулись, отечество заработало. А так тоже - ничего, нет безалкогольных напитков. Водка - это понятно, это интересы людей, поэтому этого никогда не будет, интересы частные, государственные, там идет хищение. В принципе водка же нерентабельна. Но из-за левака всё зарабатываем.

Осталось пивоварение, которое развивается, как бельмо на глазу. Поэтому и возникло такое желание, чтобы его задавить. Поэтому, если не помешают, если не остановят, если не затормозят... А смело, знаете, почему действуют? Посадили бы в тюрьму за виноделие человек, я не знаю, хотя бы 100, был бы, наверное, другой подход.

То есть бороться, в общем-то, с конкурентами нет смысла, нужно просто быть впереди.

Ну, а что такое бороться с конкурентами? Как это вы представляете себе? Вообще в конкуренции побеждает только потребитель. Это во-первых. А сам конкурирующий заставляет работать интенсивнее, качественнее, расчетливее, запрограммированнее и так далее. Вот смотрите, в Японии они же при огромных финансовых оборотах - десятки миллиардов, прибыль получают в десятки миллионов. Копейки, на полном серьезе. Почему? Потому что настолько отшлифованные взаимоотношения, в том числе сырье, производство, переработка, потребитель, торговля - настолько они связаны. И там нет дисбаланса - один получает такую прибыль, другой - другую. Ничего подобного. Там же все как-то сглажено, в том числе из-за политики, открытости. Так что у нас тоже к этому нужно, наверное, подойти. Так что конкуренция - это не страшная вещь.

Для того и щука, чтоб карась не дремал?

Да, чтобы не дремал.

Ирина Шульц.
http://www.top-manager.ru

---

Ссылки на другие страницы сайта по теме «строительство, обустройство дома»:

Проект G-196-1D